Experiencias prácticas de Management 3.0(M3.0) y Certificado de Práctica

El año 2020, me surgió la inquietud de validar muchas de las prácticas de Management 3.0 que habia aprendido con el tiempo, este articulo reune varias de ellas; cómo las apliqué, que cosas me funcionaron y cuales no, además de los distintos aprendizajes que tuve en el camino, espero que te sean de ayuda en tu camino. A continuación dejo la lista para que las revises todas o la que mas te interese.

1. Delegation Poker en acción
2. Moving Motivators en acción
3. Meddlers en acción
4. Personal Maps en acción
5. Feedback Wrap en acción
6. Identity Symbols en acción
7. Team competency matrix en acción

 

Delegation Poker en acción

Hace un tiempo tuve el desafío de formar un equipo desde cero. Me desempeñaba como Director de Desarrollo Tecnológico, en una pequeña empresa. Conforme iba avanzando en mi rol, tuve problemas con las crecientes responsabilidades y tareas que tenía que llevar, entendí que tenía que empezar a delegar algunas de ellas con mi equipo, se los comenté y después de investigar cómo lo podíamos hacer, llegamos a Delegation Poker. Este trabajo lo hice como apoyo a un equipo.

Qué es delegation poker

Es una práctica de Management 3.0 que nos ayuda a resolver el desafío de delegación dentro de un equipo. 

Cómo se juega

1. Nos organizamos en grupos de tres a siete personas. Cada uno obtiene un conjunto de cartas numeradas del 1 al 7, estos son los Siete Niveles de Delegación.
2. Alguien  escoge una situación(o experiencia) y la lee en voz alta 
3. Cada jugador escoge una de las siete cartas de delegación en privado, y reflexiona acerca de cómo delegar la decisión de esa situación.
4. Cuando ya todos decidieron, revelan sus cartas. 
5. Ganan puntos de acuerdo al valor de su carta, excepto los jugadores que son la “minoría más alta”.
6. Las cartas más altas y más bajas explican el porqué de sus elecciones.

Adicionalmente: Puedes  crear un Delegation Board para mostrar los resultados.

 

La Regla de la Minoría Más Alta trata de delegar lo más lejos posible sin llevarlo demasiado lejos. Puede tener un jugador que siempre elige siete, si está solo en su elección, se descarta como opción, al igual que sus puntos. Ahora, si tres o cuatro personas eligieron siete, esa es la mayoría, lo que significa que cada uno de ellos gana siete puntos.

Algunos también juegan con la Minoría más baja, esta no obtiene puntos, por ejemplo, un jefe que siempre quiere mantener el control o un compañero de equipo indeciso que no quiere ninguna autoridad.

Puedes encontrar mas información en: https://management30.com/practice/delegation-poker/

Cómo lo hice

Primero

Listé todas las responsabilidades o decisiones que estaba abordando solo; vacaciones, selección de herramientas tecnológicas, actividades de team building, selección de nuevos miembros del equipo,  hora de almuerzo, teletrabajo, relacionamiento con otros directores.

Segundo

Repasamos los siete niveles de delegación de M3.0, distinguiendo cada uno de ellos. 

Tercero

Realizamos las votaciones junto al equipo,todos al mismo tiempo tema por tema. En cada votación generamos una conversación. El equipo me ayudó a ver temas que no había contemplado.

Cuarto

Visualizamos los resultados, en un delegation board

Mis pensamientos

Qué anduvo bien

• Dejar claras las restricciones de cada tema, por ejemplo, en vacaciones, debía haber al menos tres miembros del equipo para que nuestra continuidad no se viese afectada.

Qué no anduvo tan bien

• Hicimos el ejercicio y no compartimos los resultados con el resto de la compañía. Por lo que tuvimos que entregar contexto del porque lo habíamos hecho y cuál era nuestra hipótesis.
• Hubo un tema que después que ya se estaba votando me di cuenta que no lo quería delegar y lo tuve que retirar, eso provocó un desbalance en la continuidad del ejercicio.

Aprendizajes

• Como manager estar muy seguro de que temas pueden delegarse, ya que puede ser doloroso delegar algún tema y volver atrás. Asimismo tener paciencia con el equipo, ya que frente a una nueva responsabilidad se requiere un tiempo de adaptación y aprendizaje.
• Darnos feedback de cómo creemos que esta avanzando cada tema con el nivel de delegación actual y ajustar de ser necesario.

Resultados

Vacaciones y otras actividades anduvieron bien. Los Horarios de llegada y salida tuvimos que volver a acordarlos más adelante. El equipo me comentó que le gustaba mucho poder decidir estos temas y poco a poco tratamos de llevarlo al resto de la compañía.

Moving Motivators en acción

Durante la transformación ágil de un banco en la que estuve participando, surgió el desafío de reconvertir ciertos roles a la agilidad, para ello junto al equipo de agile coaches al que pertenecía, iniciamos la convocatoria de voluntarios al rol de Scrum master. Diseñamos un assessment del rol,  que estaba compuesto por una descripción, habilidades y responsabilidades. Una de la variables que mediamos, era las motivaciones del postulante. Para eso utilizamos Moving Motivators. Realizamos encuentro uno a uno con las personas interesadas en el proceso.

¿Qué son los moving motivators?

Son un juego inventado por el fundador de Management 3.0 Jurgen appelo, que busca reflejar nuestra motivación intrínseca(interna) y extrínseca(externa) y como afecta al cambio organizacional. Los 10 motivadores(Champfrogs por su sigla en inglés) son los siguientes:

Curiosidad: Los trabajadores tienen un montón de cosas para investigar y pensar.

Honor: Los trabajadores se sienten orgullosos de que sus valores se reflejan en la forma en que trabajan.

Aceptación: Los colegas aprueban lo que las personas hacen y quienes son.

Maestría: El trabajo desafía la competencia de las personas, pero está dentro de sus capacidades.

Poder: Hay suficiente espacio para que los trabajadores influyan en lo que sucede a su alrededor.

Libertad: Las personas son independientes de los demás con su trabajo y responsabilidades.

Relaciones: Las personas tienen buenos contactos sociales con los demás en su trabajo.

Orden: Los trabajadores tienen suficientes reglas y políticas para un ambiente estable.

Meta: El propósito de la gente en la vida se refleja en el trabajo que realizan.

Estatus: Las personas tienen una buena posición y son reconocidas por sus colegas.

Si quieres saber más de las motivaciones puedes ver este video del libro Drive de Daniel Pink

 

Como los utilicé

Antes de cualquier cosa,  descargue los moving motivators desde la página oficial en español, imprimí los moving motivators en un papel de buena calidad, con esto ya estaba listo para utilizarlos.

Primera parte

Les pedía a los participantes que organizaran de izquierda a derecha sus motivaciones para el rol que desempeñaban actualmente. 

(Mi  intención era que pudiesen ver claramente cuál era su situación actual, de cara la próxima situación que les planteamos)

Una vez que estaban ordenados sus motivadores, les pedía que me hablaran un poco de sus motivaciones(Principalmente me enfocaba en los tres primeros y los tres últimos).

Luego de la conversación, les contaba un poco del rol y de las habilidades que habíamos trabajado junto a la organización.

Segunda Parte

Después, les pedía que organizaran de izquierda a derecha desde lo que más los motivaba a lo que menos los motivaba(Aquí podian ver una diferencia con su situación actual).

Tercera Parte

Una vez que ya tenían sus motivadores ordenados, les pedía  que equalizaran (suban o bajen, los motivadores con este nuevo cambio de rol y cómo pensaban que se afectaría cada uno de ellos).

Nuevamente iniciaba una conversación acerca de los tres primeros motivadores, de los tres últimos y de alguno que subiera o bajara con este nuevo cambio.

Reflexiones

Que anduvo bien

• Los moving motivators, ayudan a gatillar una conversación más profunda.
• Al comparar la situación actual v/s la situación futura los participantes podían ver qué se ganaba y qué se perdía con la decisión.

Que no anduvo tan bien

• No dar el tiempo suficiente para que cada persona ordenara sus motivadores.
• Confiar solo en la herramienta y no tanto en la conversación. Me pasó más al inicio y después fui ajustando.

Aprendizajes

• Aclarar de qué se trataba cada motivador, ya que si no lo hacía, quedaba sujeto a la interpretación de cada participante y después lo notaba en la conversación.
• Aprendí que algunas personas no se preguntaban por sus motivaciones regularmente, o por lo menos nunca lo habían tangibilizado.

Resultados

Pude realizar el proceso unas 15 veces.  Las personas nos comentaban que les gustaba mucho generar una conversación acerca de sus motivaciones, además de que lo veían como algo liviano y fácil de contestar. También comentaban que les gustaba que el material estuviese bien diseñado.

Meddlers en acción

Hace algún tiempo estuve apoyando a dos equipos en una empresa de telecomunicaciones, uno de ellos era de estrategia y otro era de productos, se enfocaban  en el mercado de pre-pago. Mi apoyo era desde el rol de Scrum Master, un dia me preguntaron si conocía alguna herramienta que los ayudara a cambiar la estructura de lo que estaban haciendo actualmente(equipos) y les comenté que existía una herramienta llamada Meddlers de Management  3.0. Este apoyo era a equipos.

¿Qué son los Meddlers?

Es un ejercicio que permite a los jugadores visualizar y discutir la estructura organizacional de una manera que coincida con el concepto de redes de valor. Permite trabajar en equipo para determinar tus propios roles a medida que gestionan el cambio dentro de tu organización.

Meddlers te enseña a:

• Trabajar con múltiples productos y dueños de productos.
• Ser ágil en un equipo distribuido geográficamente.
• Adaptar las estructuras organizativas a la gestión ágil.
• Hacer crecer una estructura organizacional como un fractal.
• Balancear especialización y generalización
• Elegir entre equipos funcionales y equipos multifuncionales.
• Tratar con dependencias entre equipos.
• Tratar a los equipos como unidades de valor parte de una red de valor.
• Permitir que los equipos se auto-organicen.
• Empoderar a las personas para definir sus roles dentro de un equipo o empresa.

Cómo lo hice

Primera parte

Conversé con personas del equipo acerca de cuáles eran sus expectativas del ejercicio y aclarar que era para ellos un equipo, además de cómo podíamos conseguir mejores resultados.(Quise generar un entendimiento común antes de comenzar a definir)

Trabajamos sobre la hoja de roles hablamos de cuáles eran los necesarios para el equipo.

Diseñamos equipo(s) ideales con los roles correspondientes, sin ponernos impedimentos. 

Segunda parte

Visualizamos la situación actual, asociando roles a las personas. Desde ahí ya aparecieron algunos hallazgos respecto a algunos roles que no estaban en el equipo o personas que estaban llevando más de un rol.

Tercera Parte

Fuimos incluyendo a los miembros actuales de los equipos en la situación ideal, destacando los roles que no estaban cubiertos y/o las personas que seguían teniendo más de un rol. A partir de ello priorizamos, estimamos y planificamos cómo íbamos a implementar estos cambios.

Mis pensamientos

Que anduvo bien

• Hablar de empoderamiento y equipos de alto rendimiento, cuales son sus características, también  hablar de la importancia de la diversidad.
• Explicar la diferencia entre cargos y roles dentro de un equipo.
• Aclarar que es un equipo auto-organizado y multifuncional.

Que no anduvo tan bien

• Conversé solo con los líderes y después vi que tenía que incluir a todos los miembros de los equipos.
• Entregué el material antes de dar la explicación, las personas se distraían con él antes de saber qué hacer.

Aprendizajes 

• Hacer notar que cuando una persona tiene varios roles su figura no se ve con tantos sombreros encima.
• Visualizar como van a estar conectados los equipos, y  si es que van a existir personas en más de un equipo, cuales son sus roles en cada uno. 

Resultados

Los dos equipos adoptaron esta nueva estructura, que les hacia mas sentido y en la que ellos mismos habían participado. Tanto los líderes como los miembros del equipo quedaron muy contentos. También se abrió la posibilidad de revisar esta conformación cada cierto tiempo.

Personal Maps en acción

Junto a un equipo de Agile Coaches con el que trabajé hace algún tiempo, diseñamos un tipo de descubrimiento de equipo, es decir, para cada nuevo equipo que comenzaba en la transformación ágil que estábamos apoyando. La primera actividad que realizamos junto a ellos era Personal Maps. Esta era una actividad para todo un equipo.

Cómo funciona

Toma una hoja de papel vacía o y escribe tu nombre en el medio. Luego, escribe categorías de interés en torno a tu nombre, como tu hogar, educación, trabajo, pasatiempos, familia, amigos, metas y valores. Expande tu mapa agregando más cosas relevantes acerca de ti.

Cómo lo hice

Primero 

Les comentaba  acerca de la importancia de conocernos como miembros de equipo, así también acerca de construir una identidad y reconocer nuestros roles dentro del mismo. Les preguntaba acerca de cuánto tiempo solía tomarles conocer más a sus compañeros en experiencias pasadas y que tan profundamente habían logrado conocerse.

Segundo

Les presenté la estructura de los Personal Maps, llevaba mi mapa preparado y se los explicaba. Desde que ubicaba mi nombre en el centro hasta las burbujas que se iban expandiendo.

Tercero

Luego de aclarar cualquier duda, cada miembro del equipo podía completar el suyo de manera individual, durante unos 10 minutos. Mientras yo estaba atento a ayudarlos de ser necesario. los invitaba a que lo hicieran de manera individual y en silencio.

Cuarto

Una vez que todos terminaran, les pedía que compartieran uno a uno sus mapas, entregando más detalles si quisieran,  sus compañeros podían ir preguntando acerca de información que les llamara la atención.

Quinto

Luego les pedí que compartieran, qué cosas les llamaron la atención de sus compañeros y posterior a esto los invité a pegar sus mapas en algún espacio de la pared que compartirán en su dia a dia.

Mis pensamientos

Qué anduvo bien

• Que mi mapa personal tuviera información en distintas dimensiones, como trabajo, familia, hobbies, deportes, les ayudaba a contemplar distintas dimensiones.
• Tener un espacio privado y silencioso para realizar la actividad.

Qué no anduvo tan bien

• No esperar el tiempo suficiente para que todos terminen sus mapas personales, es mejor contemplar el tiempo suficiente para que todos compartan.

Aprendizajes

• Podemos utilizar algún icebreaker antes de la actividad para ir entrando en confianza.
• Invitarlos a que personalicen sus mapas con colores de esa manera, se hace más entretenido
• Hay muchos puntos en común en un equipo pero no siempre se pregunta o comparte.
• Podemos utilizar hojas más grandes para que puedan entregar más detalle y más creativos.

Resultados

Se realizó el mapa de cada uno de los miembros del equipo, algunos practicaban deportes en común y se unieron en esa actividad. Comentaron que este mismo nivel de cercanía sin haber utilizado el juego les hubiese tomado más tiempo generarlo. Cada vez que terminamos con un equipo los invité a visitar a otros equipos y preguntarles por sus mapas personales para generar más sinergias dentro de la compañía.

Feedback wrap

Junto a un equipo en el que participé hace algún tiempo, descubrimos que teníamos algunos problemas cuando nos entregamos feedback, muchas veces lo hacíamos solo como crítica o solo  juicios sobre lo que hacía el otro. Un tiempo  utilizamos un modelo llamado SBI, pero nos quedaba corto. En algún minuto un par de nosotros asistimos a un curso de Management 3.0 ahí descubrimos Feedback Wrap. Esta actividad se realizó de manera individual.

Cómo funciona

Feedback Wraps es parte de un entorno completo de confianza que es esencial para transparentar el trabajo futuro.Feedback Wrap ayuda a las personas a enfocarse tanto en la mejora personal como en la mejora sistemática.

Como lo hice

Primero, hablamos de la importancia de entregarse feedback y de cuáles eran nuestras experiencias haciéndolo. Luego les entregué la estructura de feedback wrap.

1. Describir el contexto
2. Listar las observaciones
3. Expresar las emociones
4. Ordenar por valor
5. Terminar con sugerencias

Confirmé el entendimiento de cada paso, entregando un ejemplos de cada uno.

Segundo, los invité a armar parejas,  para darse feedback, esto lo hice de forma aleatoria y les di un tiempo para escribirlo de manera individual y en silencio, mientras iba resolviendo sus dudas. Después de eso, les di 15 mins durante los cuales se entregaron feedback y se rotó uno a uno  hasta pasar por todos.  Era un grupo de 8 personas por lo que cada tres realizabamos un break.

Tercero, le pedí que compartieran su experiencia tanto del que entregaba feedback como del que recibia.

De manera adicional ya después del feedback wrap, lo complementamos con compromisos efectivos de esa manera podría ayudar a mejorar como equipo y sostener los cambios en el tiempo

Reflexiones

Qué anduvo bien

• Describir el contexto ayuda a recordar cuál fue el momento y el espacio, si es que ha pasado mucho tiempo desde la situación, quizás cueste más ser preciso con esos datos.
• Al repetir el proceso con cada compañero, cada iteración fue más fluida.
• Los miembros del equipo se abrieron emocionalmente con mucho respeto.

Qué no anduvo tan bien

•  Al principio costó recordar cada una de las partes del Feedback Wrap. Terminé escribiéndolas en la pared para dejarlas visibles.
• Lo hicimos en una tarde, lo cual afectó la energía del equipo.
• No confirmé que todos estuviesen completando todos los pasos por lo que en algunas ocasiones faltaron las sugerencias.

Aprendizajes

• Luego de compartir la estructura, tambien sirve de apoyo dar un ejemplo para ver de manera más clara la práctica.
• El ordenar por valor y las sugerencias, ayuda mucho para quien recibe feedback pueda accionar. 
• Utilizar una plantilla o hoja impresa puede ayudar a recordar el orden y la información necesaria para entregar el feedback de la manera correcta, asimismo ayuda mucho escribirlo.
• Realizar breaks para mantener el nivel de energía.

Resultados

Cada persona se llevó compromisos de acuerdo al feedback recibido, por mucho tiempo esa se mantuvo como nuestra forma de darnos feedback. Tiempo después hicimos el ejercicio nuevamente, pero esta vez les pedí que preparara su feedback con anticipación, de esta manera llegó mejor estructurado.

Identity Symbols

Uno de los últimos equipos que tuve como Scrum Master fue el equipo verde. En la transformación donde participé, los nombres de los equipos correspondian a colores, ya había tenido al equipo naranja, pero no estuve con ellos desde el inicio. Por lo mismo no participé cuando ellos escogieron su color y formaron su identidad a partir de Identity Symbols. Esto apoyo fue directo a un equipo.

Cómo funciona

Si queremos que una persona se sienta parte de un grupo y equilibre las necesidades del grupo con sus propias necesidades, el grupo necesitará un nombre e imagen que sea al menos tan fuerte como el de esa persona.

La identidad requiere coherencia y la coherencia de un grupo se trata de la consistencia de sus comportamientos. Las acciones surgen de la identidad y la identidad emerge de las acciones. 

Cómo lo hice

Primero, realicé el Team Discovery del equipo, para que los miembros se conocieran más, utilicé Personal Maps y Team Canvas(mediante el cual acordamos propósito, roles, herramientas, etc.)Teníamos que escoger un color para el equipo, el color que se escogió fue el verde.

Segundo, Les comenté en algún momento que muchos equipos escogen símbolos(había leído hace un tiempo un artículo de Management 3.0). Se quedaron pensando en ello. Al pasar las semanas fueron surgiendo distintas ideas .Primero a partir de la cerveza verde hasta llegar a una idea de que el equipo tenía un aire irlandés, y finalmente a duendes. 

Tercero, el diseñador del equipo hizo caricaturas de los miembros del equipo, y lo ambientó todo con tréboles. El algún minuto incluso contábamos con un pendón de equipo, el que llevábamos a cada Sprint review, algo que nos gustó mucho fue que  cada miembro del equipo se sentía orgulloso de pertenecer a el equipo verde.

Imagen de todo el equipo verde, realizada por un miembro del equipo

 

Reflexiones

Qué anduvo bien

• Se provocó una admiración de parte de otro equipos que fueron incorporando más elementos visuales a partir de lo que hacía el equipo verde.
• El dejar que el equipo escogiera su identidad ayudó a que todos lo sientieran como suyo y no que fueran nombrados por alguien externo.

Qué no anduvo tan bien

Al principio tuvimos otro símbolo que era solo la cerveza verde pero no nos hacía sentido a todos. Tuvimos que buscar algo que nos identificara.

Aprendizajes

• El incorporar múltiples elementos visuales ayudó a reafirmar la identidad
• Realizar actividades de team building o salir fuera del trabajo como equipo verde nos ayudó a afianzar más nuestra identidad.
• Que el nombre e identidad del equipo, fuera coherente con los valores y cultura del equipo.

Resultados

La identidad del equipo quedó clara y fue comunicada al resto de la organización, todos sabían con claridad dónde nos ubicábamos y quienes perteneci al equipo. El sentido de equipo aumentó lo cual influyó también en la cohesión y las entregas del equipo(Productividad). Hubo personas a quienes les ofrecieron cambiarse de equipo y no lo hicieron por el apego que tenían con el equipo verde.

Team Competency Matrix

Hace algún tiempo estuve trabajando como responsable de un equipo de desarrollo, me hice cargo de todo desde la contratación hasta escoger cómo trabajariamos. Cuando comencé la fase de reclutamiento pensé en desarrolladores, UX y tester, que eran los roles que conocía hasta ese minuto. En algún punto empecé a trabajar de manera más ágil y propuse que hiciéramos la transición de nuestra Tester a Desarrolladora, ahí fue cuando ocupamos Team Competency Matrix. Esta actividad la realicé con un equipo.

Cómo funciona

El trabajo de preparación para el desarrollo de competencias es identificar brechas dentro de nuestra experiencia profesional individual, nuestra experiencia y dentro de nuestros equipos. Debemos saber qué quieren aprender nuestros miembros de equipo y cómo se ajusta o no a los objetivos de la compañía.

Como lo hice

Primero, revisamos todas las habilidades que tenía nuestro equipo, para el producto que estábamos desarrollando, tanto los desarrolladores como nuestro UX(ser un equipo multifuncional era nuestra meta), por lo que se inició como una transición para nuestra Tester, pero pronto se transformó en un transición para UX y Desarrolladores. Listamos una a una cuáles eran las habilidades que teníamos actualmente, a la izquierda de un cuadro.

Imagen de referencia

Segundo, ya con las competencias, que en este caso eran más que nada tecnologías de desarrollo(pasado el tiempo agregamos a este cuadro habilidades blandas y prácticas, por lo que quedó más completo que como se ve). Agregamos los nombres de cada uno de los miembros del equipo, con su rol principal hasta ese entonces.

Tercero, uno a uno se fueron completando cada uno de los miembros del equipo. Ocupamos tres colores(tal cual estaba descrita la práctica), Rojo: no teníamos la habilidad, Amarillo: medio en la competencia, Verde: avanzado en la competencia. Cada uno de los miembros lo hizo de manera individual y en silencio y luego de un rato completamos en el cuadro general.

Cuarto, hicimos una pequeña reflexión de los resultados y de los próximos pasos para hacernos cargo de las diferencias dentro del equipo.

Reflexiones

Qué anduvo bien  

• El visualizar cada una de las competencias nos permite salir de la percepción e ir a la realidad.
• Al ser un ejercicio de equipo todos completaron la herramienta con total confianza con el ánimo de mejorar como equipo.
• La sencillez de la práctica nos hizo muy fácil el aplicarla.

Qué no anduvo tan bien

• Haberlo hecho solo con herramientas en un inicio, nos dimos cuenta al poco tiempo que no era suficiente, que nuestro desarrollo era más integral que solo conocer tecnologías.
• Al principio para completarlo lo empezamos a hacer entre todos y se complicó, ya que había miembros del equipo que tenían miedo de contar que no sabían de algo.

Aprendizajes

• Contar con todo el equipo para llenar la matriz, nos dimos cuenta que gran parte de la riqueza se encontraba en las conversaciones que se generaban.
• Hacerlo en un lugar privado y silencioso.
• Explicar muy bien cual es el objetivo de realizar la práctica, para que no se piense que buscamos culpar a quienes no tienen determinada competencia.

Resultados

Nuestro resultado fue la matriz de competencia, la que nos sirvió como punto inicial para crear un plan de crecimiento para cada miembro del equipo, que apoyamos con Improvement Kata, Charlas Relámpagos de competencias y tardes de exploración con el equipo.

Tiempo después se incorporó otra desarrolladora al equipo y el ya trabajar con esta matriz hizo su llegada mucho más fácil que lo fue con los primeros miembros del equipo.