Agile Latam – Capítulo 8: Coronavirus + Negocios

En este capítulo, Valentina Navarrete y Celeste Benavides abordarán dos de las tres grandes temas del ‘booklet’ de Harvard Business Review: Coronavirus + Business. Este booklet es una edición especial de Harvard Business Review dedicada a ayudar a empresas, líderes y otras personas a navegar de la mejor manera la incertidumbre de la situación que estamos viviendo. Te invitamos a reflexionar junto a nosotras cuáles son las mejores recomendaciones para gestionar tu negocio y cómo podemos seguir liderando a través de esta crisis y abordar de mejor manera este complejo ecosistema actual.

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En este capítulo, Valentina Navarrete y Celeste Benavides abordarán dos de las tres grandes temas del ‘booklet’ de Harvard Business Review: Coronavirus + Business.

Los tres temas que se abordan son:

  1. Gestionando tu negocio
  2. Gestionando tu equipo remoto
  3. Liderando a través de la crisis

Artículo: Dirige tu negocio a través de la crisis del coronavirus

Sobre la actualización de las noticias, la primera política fue actualizar cada 72 horas las noticias, pero pasaron a un ciclo diario. Esto permitió incluso al liderazgo tener el espacio para, diariamente, inspeccionar y adaptar sus medidas y cómo el negocio va evolucionando de acuerdo a lo

Otro consejo importante es no asumir que la información va a crear a personas informadas. Podemos malinterpretar como líderes que, al haber tanta información dando vueltas, no es necesario re-explicar o alinear. La información oficial por un canal es fundamental para acotar las brechas de comunicación.

Un aspecto relevante es otorgar lineamientos generales, pero sin perder de vista lo necesario de entregar autonomía para aquellas decisiones locales, que responde más a la casuística en tiempos de crisis. 

¿Cómo podemos resolver la necesidad de desarrollar capacidades, más allá de simplemente decir qué es lo que hay que hacer?

El aprendizaje en este periodo de Pandemia probablemente ha sido reactivo, pero aun así es muy valioso que la organización sea capaz de integrarlo, sistematizarlo, pues éste será un conocimiento provechoso en las siguientes crisis. 

Artículo: Comunicando en las Crisis de Covid

El autor de este artículo, Paul A. Argenti, es un estudioso de las crisis. Comenta que en general en este tipo de eventos inesperados, los líderes no saben qué hacer, y es válido responder desde ese lugar en vez de aparentar tener las soluciones.

Adicional al artículo, puedes ver esta clase de Paul A. Argenti sobre el mismo tema, la cual dictó en Rotterdam School of Management, Erasmus University.

Es mejor comunicar de manera temprana y con frecuencia, independiente de que no tengamos total claridad o todas las respuestas en este momento. 

Pasos recomendados para abordar:

  1. Crear un equipo de comunicación centralizada. Este equipo es pequeño y multidisciplinario, con representantes de áreas clave en este momento (experto en emergencias, representante de equipo de líderes, representante de Recursos Humanos, representante o experto en Comunicaciones). Deben comunicar frecuentemente, con transparencia, empatía y con mensajes precisos y concisos.
  2. Comunicarse con los empleados. El rol de los líderes en este punto es especial en la reducción de ansiedad de las personas, esto basado en un estudio realizado en el contexto de 9/11 en Estados Unidos. Sin importar el canal, saber algo de mano del líder es un componente de tranquilidad.
  3. Comunicarse regularmente con los clientes. El foco es la empatía, y no precisamente explotar oportunidades de venta. ¿Qué es coherente que yo comunique u ofrezca en este momento desde la naturaleza de mi negocio? ¿Estoy aplicando esa empatía al decidir?
  4. Comunicarse transparentemente con los accionistas. Tanto a nivel de los resultados actuales como de las acciones que estoy tomando, así también como los planes de reconfiguración a mediano plazo.
  5. Nuestro rol como empresa con las comunidades. ¿Cómo mejoramos las relaciones con las comunidades de acuerdo a nuestras posibilidades y expertise? ¿Qué aporte estamos siendo hoy para nuestro entorno?

Artículo: Reduzca la velocidad para tomar mejores decisiones en una crisis

Existen razones psicológicas por las cuales es difícil tomar decisiones rápido en este momento.

  1. Hay una amenaza inminente y real
  2. La incertidumbre sobre la propagación del virus en el mundo
  3. Tenemos como seres humanos muy poco control
  4. Todos los intentos que podemos hacer para evitar el contagio son meramente preventivos

Se genera una sensación adicional de estrés al no tener el control, y este contexto nos lleva a tomar decisiones miopes.

Como seres humanos, cuando se trata de proyecciones futuras somos muy buenos al comprender tendencias lineales de los hechos, pero nos cuesta mucho entender el crecimiento acelerado como lo que trae el Coronavirus, con la exponencialidad de su propagación y contagio.  

Entender desde la teoría de complejidad la realidad en la que estamos nos permite aliviar tensiones. Hay preguntas que no tienen una respuesta simple, pero de todas maneras podemos observar distintas perspectivas y observar lo que nos pasa desde una integralidad.

Artículo: Construye tu resiliencia al enfrentar una crisis

Rasmus Hougaard, fundador y gerente general de una empresa de entrenamiento global Potential Project, quienes se dedican a ayudar a líderes y organizaciones a mejorar su rendimiento y resiliencia a través de mindfulness y otras prácticas basadas en neurociencia.

La primera estrategia que presentan es Calmar y despejar la mente. Haciendo esto podemos prestar atención a lo que pasa a nuestro alrededor, pero también en nuestro interior.  

La segunda estrategia es Mirar por la ventana. Hacer literalmente una pausa, desconectarnos y mirar hacia afuera. 

La tercera estrategia es Conectar con otros a través de la compasión. Es la intención de beneficiar a los demás, y comienza con nuestra mente. Parte cuando nos hacemos la pregunta “¿cómo puedo ayudar al otro a tener un mejor día?”. 

Parábola budista de la segunda flecha:

El Buda una vez le preguntó a un estudiante: “Si una persona es golpeada por una flecha, ¿es doloroso? Si la segunda flecha golpea a la persona, ¿es aún más doloroso? Luego continuó explicando: “En la vida, no siempre podemos controlar la primera flecha. Sin embargo, la segunda flecha es nuestra reacción a la primera. Y con esta segunda flecha viene la posibilidad de elegir “.

Todos estamos experimentando la primera flecha del coronavirus en estos días. Nos afectan las restricciones de viaje, la caída de los precios de las acciones, la escasez de suministros, etc. Pero la segunda flecha: ansiedad por contraer el virus nosotros mismos, preocupación de que nuestros seres queridos lo contraigan, preocupaciones por las implicaciones financieras y todos los otros escenarios oscuros que inundan las noticias y redes sociales: es en gran medida de nuestra propia creación. En resumen, la primera flecha causa un dolor inevitable, pero nuestra resistencia a ella crea un terreno fértil para todas las segundas flechas.

Es importante recordar que estas segundas flechas, nuestra respuesta emocional y psicológica a las crisis, son naturales y muy humanas. Pero la verdad es que a menudo nos traen más sufrimiento al estrechar y abarrotar nuestra mente y evitar que veamos claramente el mejor curso de acción.

La forma de superar esta tendencia natural es desarrollar nuestra capacidad de recuperación mental a través de la atención plena.

La invitación es a cuestionarnos y ser conscientes, recordando constantemente estas importantes estrategias para navegar más amablemente este periodo con nosotros mismos y quienes nos rodean.

Artículo: No ocultar malas noticias en tiempos de crisis

La transparencia es el trabajo para los líderes, especialmente en una crisis. Debes ser claro con lo que sabes, lo que no sabes y lo que estás haciendo para recabar esa información faltante.

Lamentablemente, ocultar información muchas veces es un reflejo para algunos líderes, y está tan integrado en la cultura que ni siquiera se cuestiona por qué no estamos dando toda la información. 

Los líderes reflexivos indican que ser transparentes y sinceros es una medida vital en una crisis para poder obtener movimientos más rápidos y buscar soluciones en conjunto. En este sentido, vemos a la reputación corporativa como “un juego a largo plazo”. Las organizaciones que se toman en serio la mejora, deben alentar a las personas a hablar sobre los problemas que están observando o viviendo actualmente. Si los desconocemos, es muy difícil llevar adelante la mejora continua. La ausencia de datos sobre lo que no está funcionando nos hace prácticamente imposible saber qué y cómo solucionar. Sin datos no tenemos progreso. Con información precisa, las personas pueden dirigir sus habilidades y atención a los problemas que se están desarrollando, y buscar las mejores soluciones para ello. 
El autor de este artículo escribió el libro “The Fearless Organization”, donde hay varias historias sobre el avance y el rendimiento que tuvieron ciertos equipos al poner los problemas por delante, haciéndolos evidente y definiendo estrategias en conjunto.

Muchas gracias por escuchar.

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