En este nuevo episodio de Agile Latam, Deiby Ordoñez y Camila Araya  nos comentan, a partir de su propia experiencia, cuáles son las preguntas más frecuentes sobre OKRs que las personas hacen en espacios de aprendizaje y creación de OKRs con el objetivo de alinear elementos básicos.

¿Qué son los OKRs?

Antes de ir a responder las preguntas más frecuentes, en el podcast definimos qué son los OKRs para tener un entendimiento en común.

Los OKRs son un sistema de gestión que ayuda a implementar la estrategia.  OKR viene de una sigla en inglés, donde la “O” viene de la palabra “objective” que la traducción al español es “objetivo” y las siglas “KR” hacen alusión a “key results” que significa “resultados claves”.  Es decir, para alcanzar cierto objetivo se definen ciertos resultados claves (declaración de intenciones de progreso mediante métricas), para cumplir estos resultados clave se realizan un conjunto de actividades, tareas, proyectos y otro tipo de acciones bajo el supuesto de que al ejecutarlas impactamos positivamente los resultados claves definidos y, por lo tanto, estaríamos logrando el objetivo propuesto.

Por ejemplo, 

Objetivo: “Ser el podcast de agilidad más escuchado de latinoamérica”

Resultado Clave 1: Aumentar el promedio de tiempo de escucha de nuestros capítulos del 50% al 80%

Resultado Clave 2: Aumentar el número de suscriptores de 3600 a 7000 en Agile Latam

Resultado Clave 3: Aumentar el número de seguidores de 1700 a 2500 en Spotify

Acciones/iniciativas: Hacer un podcast de OKRs (Deiby y Camila)

Preguntas Frecuentes

¿Cuántos OKRs se deberían generar?

OKRs: se recomiendan mínimo 3 y máximo 5.

Resultados Claves por cada Objetivo: se recomiendan mínimo 2 (preferiblemente más)  y máximo 5.

La recomendación se basa en lo que ocurre en la realidad, según nuestra experiencia construyendo OKRs, buscando que las personas puedan tener foco para lograr los objetivos. Es importante destacar que esto es una recomendación no una ley.

¿En qué periodo de tiempo (o cadencias) puedo hacer mis OKRs? 

Hay distintos tipos de cadencia: anual, semestral, trimestral,mensual e incluso por temporadas (como en los deportes). Aunque, lo más frecuente que hemos visto actualmente es crear OKR anuales y/o trimestrales, dependiendo de las características e intereses de la compañía..

La tendencia es que a nivel divisional o compañía (más a alto nivel) se creen OKRs para el año y a nivel de equipos OKRs trimestrales (OKRs de Q). De todas maneras, no es una norma, ya que cada organización debe optar por la cadencia que mejor se ajuste a su contexto y al tiempo en que pueden y quieren realizar cambios.

¿Puedo hacer OKRs personales o para mi equipo aunque en la organización que trabajo no sé estén implementando OKRs?

La respuesta simple a esta pregunta es si, las personas de forma individual o en el equipo pueden generar OKRs a pesar que la organización en la que trabajan no lo esté haciendo. Sin embargo, el impacto que los OKRs generen en la organización probablemente será menor a diferencia de que si se hiciera con toda la compañía. 

Una variable importante a considerar es la complejidad inherente de aplicar OKRs a nivel organizacional en contraste con hacerlo a nivel de equipo o individual. Es decir, para aplicar OKRs a nivel compañía hay mayor complejidad en la coordinación, entendimiento y alineamiento de las personas que estarán involucradas en el proceso, mientras que a nivel de equipo o individual hay mayor complejidad en mantener la motivación y disciplina de lograrlo.

En Inspirit hemos visto en algunos clientes, que cuando un equipo en particular comienza a utilizar OKRs y logra buenos resultados,terminan siendo una inspiración para el resto de la organización, obteniendo como resultado la adopción de OKRs a nivel compañía. 

Finalmente, destacar que los OKRs se pueden usar a nivel personal (individual e incluso familiar) para lograr metas individuales, incluso fuera de lo laboral. 

¿Qué pasa si en la construcción de OKRs hay un dato que no tengo para la generación de un KR?

Hay varios escenarios cuando se carece de un dato concreto. 

Si tu compañía no ha trabajado con OKRs, y más aún si no hay todavía una cultura de datos para la toma de decisiones, es probable que haya una ausencia bastante amplia de estos, sin embargo, esto no tiene que ser un impedimento para avanzar, pues generalmente se sabe de dónde sacar el dato o qué tienen que hacer para obtener o generar ese dato en el periodo que estará vigente ese OKR.

Una forma para avanzar cuando se están construyendo los OKRs y desconocemos la medición inicial es dejar temporalmente los valores pendientes, usando “X%” o “de X a Y número”, aunque nuestra recomendación es “tomar el riesgo” de escribir concretamente el número o porcentaje que creemos con la información que tenemos, y en el transcurso de la cadencia adoptada puedan ajustar la variable (para arriba o para abajo) según aprendan de las mediciones y aterricen qué números serían realistas. Esto es porque las X, Y o Z son cómodas, y puede pasar que las personas resten urgencia al ver estas letras, en cambio, los números reales incomodan logrando movilizar a las personas a generar acciones para saber cuál es el dato real.

También puede pasar que el tiempo para aprender a medir u obtener la métrica sea insuficiente, excesivamente costoso o poco útil para evaluar el progreso, entonces en estos casos conviene buscar otros resultados claves que ayuden a medir el cumplimiento del objetivo, teniendo la apertura de ir ajustando en el futuro.

¿Cuando puedo cambiar un objetivo o un KR?

Genera confusión porque se espera que sea muy prescriptivo y esto no es así porque es una característica de los OKRs que se adapten al cambio, para responder a un entorno incierto y con desafíos emergentes. Por esto, un Resultado Clave puede cambiar en cualquier momento, aunque no lo hayamos planeado así, e incluso puede cambiar el Objetivo si queda obsoleto en el camino. 

Esto no quiere decir que se planifique pensando que va a cambiar, cuando se crean los OKRs se crean pensando que serán los que acompañarán en la cadencia definida, empero si en el camino hay nueva información que invita ajustar, entonces debemos ajustar lo que sea necesario. 

Es natural, sobre todo al inicio, que cueste tener este tipo de conversaciones. Es por ello que deben existir instancias de revisión periódicas donde se aseguren de levantar estos tópicos.

¿Debo poner todo lo que debemos hacer en el día a día en los OKRs que genero?

BAU: business as usual hace referencia a lo que hacemos en el día a día, en otras palabras, lo que ya hacemos para que el negocio opere.

Los OKRs vienen para desafiarnos buscando hacer las cosas de una manera diferente, representar o empujar acciones para generar cambios o mejoras significativas. Preguntas como ¿cuál ese es el punto o meta a la que queremos llegar? es lo que debe ir reflejado en los OKRs.

Por ejemplo, un equipo de finanzas donde es importante para ellos mandar cierto tipo de informes a otros equipos de la compañía (sus clientes), si es que esta todo bien con los informes y los clientes están contentos, entonces esto no es algo que deba ir reflejado en los OKRs, pero si por el contrario, saben que sus clientes están disconformes con los informes entonces hay espacio potencial para añadirlo en OKRs.

¿Cómo sé si mis OKRs están bien formulados o si están buenos?

Algunas consideraciones básicas que debemos tener en cuenta tanto para los Objetivos como para los Resultados Claves:

Objetivo:

• Preguntar si es aspiracional para el equipo.
• Incluye una narrativa de un resultado que esperas obtener  (evitando que solo sea una acción o una tarea).
• Poner atención en que sea un objetivo que sea desafiante  (que no esté garantizado que lo vas a cumplir) pero a la vez posible (evitando que sea tan inalcanzable que las personas pierdan motivación por creer que van a fracasar).
• Revisar que sean cualitativos.

Resultados Claves:

• Cuantitativos: ¿tienes una forma de medir este KR de forma específica y no sujeta a interpretaciones?
• Impacto en el objetivo: si cumplimos este resultado clave, ¿estamos cumpliendo el objetivo?
• Puedes monitorear el progreso, te ayuda a tomar decisiones para ir mejorando.

Destacar que los OKRs son contextuales, por lo tanto, estas sugerencias planteadas, las preguntas y sus respuestas van a variar según la realidad de cada persona, equipo y/u organización. 

¿Qué significa que los OKRs sean aspiracionales? 

Como hemos mencionado los OKRs son altamente contextuales, es decir, depende de la realidad de las personas involucradas en los OKRs en cuestión, por lo tanto, cuando se habla de OKRs aspiracionales se refiere a una aspiración, desafío, o al deseo intenso de conseguir algo que para esas personas es importante, y lo que es importante para un grupo de personas, puede carecer de importancia para otras. 

Si alguna vez te enfrentas a un OKR de otra persona, equipo u organización y consideras que es fácil o que es desmotivante, revísalo con cuidado e indaga antes de emitir un juicio, ya que lo importante es que sea desafiante para las personas que crearon ese OKR.  

¿Quién debe poder ver los OKRs?

La  disponibilidad de la información debe ser abierta. Es un paradigma que los OKRs cambian porque uno de los pilares de esta herramienta de gestión es la transparencia, en otras palabras, que todos los OKRs de la organización (indistintamente el nivel) estén visibles para todos quiénes trabajan en esa organización. 

Como un ejemplo extremo, la empresa GitLab tiene algunos de sus OKRs públicos en una página web donde no solo sus trabajadores pueden verlos, sino que cualquier persona en internet . Si bien no es necesario llegar a esta forma (no es necesario tener los OKRs públicos para personas externas), si es crucial tener los OKRs visibles para todas las personas de la organización.  

¿Cuáles son los errores más comunes al adoptar OKRs?

• Hacer muchos más OKRs de los que el equipo puede abordar, generando confusión, sobrecarga, desmotivación o incluso abandono de los mismos. 
• Priorizar tener la mejor herramienta para dar seguimiento a los OKRs sobre que todos tengan acceso a esa herramienta. En un caso real una compañía carecía de permisos suficientes para que todos los trabajadores tuvieran acceso a esta herramienta, por lo tanto, lo que hicieron fue cambiar la herramienta por un Excel en línea, dado que todas las personas en la organización ya tenían acceso, se podían gestionar permisos y la curva de aprendizaje era baja. 
• Carecer de una estrategia clara al momento de implementar OKRs en una organización. La consecuencia es que puede llevar a equipos o personas a trabajar en silos, “remando” cada uno para un lugar distinto.
• Conectado con el punto anterior, en la práctica este error se da en instancia de creación de OKRs donde los equipos olvidan iniciar con el contexto de la compañía (visión, misión, estrategia y en caso de equipos, OKRs de la organización). 
• Aplicar OKRs de forma masiva y de un día para otro en toda la compañía. Puede no siempre ser un error pero es una forma de abordarlos muy riesgosa. 
• Vincular directamente la evaluación de desempeño al cumplimiento de los OKRs. Porque se pueden generar ciertas prácticas y contraincentivos que eviten que los OKRs sean desafiantes. Es muy relevante tener en cuenta que los OKRs son creados por las mismas personas que deben cumplirlos, por lo tanto, si están vinculados directamente a la evaluación de desempeño puede pasar que las personas se fijen metas más bajas para cumplir con la evaluación de desempeño, aunque no lo queramos (ocurre más de lo que solemos creer). Por el contrario, que sea inexistente la vinculación de OKRs y evaluación de desempeño tampoco es realista, por lo  que se debe buscar una mejor manera de cómo relacionarlos sin que se generen anti-patrones si se aborda la evaluación de desempeño como un aspecto separado que tiene sus propias consideraciones, profundidad y técnicas, que van más allá incluso de los OKRs. 

¿Cuál es la diferencia entre un OKR y un KPI?

Primero que todo, mencionar que OKR y KPI no son excluyentes, es decir, pueden convivir.

La gran diferencia entre un OKR y un KPI es que los OKRs tienen una narrativa vinculada entre objetivos y resultados claves, no son partes aisladas sino que están vinculados y a su vez responden a una estrategia mayor; mientras tanto, un KPI (Key performance indicator) es una métrica específica sin una narrativa necesariamente, un indicador relevante de salud del negocio, equipo o proyecto. 

Un KPI puede llegar a ser un Resultado Clave, pero no necesariamente lo será. Un ejemplo común de KPI es el NPS (Net Promoter Score)  que es un indicador de recomendación y que a la vez es muy utilizado como Resultado Clave para medir Objetivos anuales que están relacionados con el cliente, por ejemplo:

Objetivo: Queremos ser referentes en la industria en atención a clientes.

Resultado Clave 1: Lograr un NPS de 50% a 60% para fines del 2023.

¿Cómo puedo empezar a aplicar OKRs?

Como hemos hablado hay distintos ámbitos de aplicación en los OKRs, iremos por cada uno de ellos:

• Individual: Elige qué cadencia usarás para generar tus OKRs (mensual, trimestral, etc), cerrar un espacio en tu agenda y ¡crea tus OKRs! 
• Equipos/gerencias que están iniciando (el resto de la gerencia no lo está haciendo): hablar con el equipo, convencer al equipo, coordinar y elegir cadencia y agendar para tener la sesión de creación de OKRs.
• Organización: primero debe haber un lineamiento en toda la organización de adopción de OKRs, hablar con sponsors de la iniciativa, cómo se va hacer (olas), cuántos niveles quieren generar, quiénes estarán involucrados, cadencia, ver si el proceso se llevará interno (si se tiene el conocimiento y la capacidad) o se contratará ayuda externa.

¿Qué condiciones favorecen la adopción de OKRs? 

• Nivel individual: convencimiento y disciplina
• Nivel equipo: convencer, formar y tener la constancia
• Líderes convencidos del proceso, de la necesidad de adoptar y dispuestos a entenderlos en profundidad para ir sosteniendo y apoyando el proceso.
• Tener apoyo y soporte de personas con dominio profundo y experiencia, para poder apoyar y guíar el proceso.
• Generar una red de personas para la construcción de OKRs que ayuden a sostenerlos en el tiempo (mantener los ciclos y el modelo de gobierno).
• Que exista una estrategia o un plan adaptable que asegure la adopción evolutiva de los OKRs, con una ruta clara de hacia dónde se están dirigiendo. 

Diccionario

CFR (Conversaciones, Feedback, Reconocimiento) concepto introducido por John Doerr, misma persona que escribió el libro “Mide lo que importa” que hace famosos a los OKRs. 

• Conversaciones continuas que muchas veces esto no se da en las organizaciones.
• Feedback continuo de lo que viene pasando.
• Reconocimiento porque es importante la apreciación para las personas, por lo tanto, buscar reconocer a las personas en los logros que se van obteniendo de manera constante también.

Q&A

¿Cuál es el beneficio de los OKR?

Permite tener foco en las personas, tener las prioridades claras y ser capaces de materializar una estrategia, sea esta personal, de equipo u organizacional.

Si aún no construyes tus primeros OKRs, y quieres aprender de forma práctica, puedes inscribirte en nuestra microformación de formulación de OKRs aquí.