Este texto fue traducido por Inspirit, el articulo original lo encuentras en el blog de IC Agile: How Learning Fueled Product Innovation at Riot Games
Hace cuatro o cinco años, Riot Games, pensó en cómo podía mejorar el desarrollo de sus producto. Querían mejorar tanto su estrategia de producto como sus capacidades de innovación.
La primera pregunta que se le hizo a la gente fue: "Está bien, ¿qué hacemos? ¿Cómo desarrollamos la capacidad?"
El aprendizaje es una de las palancas clave que tienen las organizaciones para desarrollar la capacidad estratégica. Pero no cualquier aprendizaje, más concretamente el aprendizaje transformacional.
Ahora, ¿qué significa eso? Significa que el aprendizaje fue diseñado no solo para brindar herramientas a las personas, sino también para cambiar su forma de pensar.
El enfoque
Cuando se empezó a hablar por primera vez sobre la necesidad de desarrollar una capacidad estratégica de innovación y estrategia de productos, lo último que la gente pensó que necesitaría era sesiones de aprendizaje. Porque la formación en muchas empresas tiene mala reputación. Es vista como transaccional y táctica. Se limita a entrenarse en algo.
Sin embargo, el aprendizaje lleva a cambiar comportamientos, mentalidades y lenguaje. Requiere una experiencia más profunda en la que se desafía a las personas, a trabajar en cosas reales con las que pueden identificarse frente a ejemplos demasiado simplificados con los que no empatizan. Y ese es el enfoque que se tomo en Riot.
El aprendizaje fue la palanca estratégica que cambió la forma en que se innovaría en torno a la estrategia del producto.
La sesiones le dieron a la gente experiencias comunes, además de un lenguaje común. Podrían trabajar como grupo y discutir: "¿Qué vamos a hacer con respecto a nuestro impacto? ¿Cuál es nuestra visión? ¿Necesitamos realizar algunos experimentos?"
Es importante recordar, que la innovación es iterativa. Para innovar, se necesita hacer experimentos y encontrar cosas. ¿Cómo haces eso y fallas rápido? ¿Cómo encuentras tus suposiciones y las desafías?
En esos días de capacitación, se enseño a las personas a pensar de manera diferente y permitiendo encontrar formas de representar esa nueva manera de pensar.
Capacitar a los ejecutivos primero
Fue clave invitar a los C-level, el CEO, y los jefes de todos los productos principales, para tomar las primeras sesiones. Era importante que asistieran a la primera sesión porque se buscaba evitar desalineamientos con la terminología y el enfoque de lo que se iba a enseñar.
Antes de la sesión, los ejecutivos preguntaron: "¿Hay una versión de una hora de esto que podamos revisar?" Para los ejecutivos, su moneda es el tiempo. Si algo es importante, le darán tiempo. Si no es importante, no le darán tiempo.
Se les preguntó: "¿Qué tan importante es la innovación estratégica de productos?"
Contestaron: “Es muy importante”.
Entonces dijimos: "Está bien, si esta es una capacidad estratégica que vale la pena para ustedes, entonces harán el tiempo".
Y se presentaron para dos días de capacitación, lo cual es increíblemente raro para los ejecutivos. Sin su compromiso, no se hubiera podido tener un impacto tan grande.
Cómo el lenguaje impulsa la transformación
Esa primera sesión fue transformadora. ¿Por qué? El aprendizaje fue excelente, pero lo que sucedió después fue aún más importante. Esos líderes se fueron usando una nueva terminología y fueron a sus equipos y dijeron: "Oye, ¿cuáles son los outcomes de esto? Estás hablando de outputs". Y la gente decía: "¿De qué estás hablando? ¿Qué quieres decir con outcomes?"
Debido a que los líderes principales estaban usando terminología de la sesión con la que nadie más estaba familiarizado, abrió las compuertas. La gente se acercaba a los entrenadores y decía: "Necesitamos esta capacitación".
Cuando las personas empiezan a hablar sobre algo de una manera diferente y se quiere hablar con ellos sobre ese tema, bueno, se necesita saber ese idioma. Ahí es donde entra el aprendizaje.
Se repitieron las sesiones una y otra vez, centrándose en el lenguaje, la mentalidad y los grandes principios. Se hizo de manera práctica, integrando la estrategia real de la empresa.
Líderes como entrenadores y mentores
Las grandes transformaciones suelen ser reforzadas por líderes dentro de la organización. Saben que su responsabilidad es construir o hacer crecer nuevas capacidades estratégicas.
Las transformaciones pueden ser iniciadas y provocadas por personas externas, pero una chispa no es un fuego. ¿Cómo genera impulso esa chispa? Se construye encontrando personas influyentes y poniendo en marcha un proceso, para que las personas realmente apliquen su aprendizaje.
Como líderes dentro de la organización, se conocía la responsabilidad de los entrenadores de desarrollar la capacidad interna. Entendían el contexto, con lo pudieron asesorar a las personas y dedicar tiempo a varios equipos.
Creando espacio para la innovación
La innovación viene de las personas. No puede crear personas en formación, pero puede ayudarlas a hacer un cambio de mentalidad. El cambio de mentalidad aquí es que la innovación es tanto un arte como una ciencia. Antes de la capacitación, los líderes abordaron la innovación en gran medida desde una perspectiva artística, que se manifestó como una toma de decisiones basada principalmente en la intuición y las corazonadas.
Uno de los resultados después de esta capacitación fue que muchos productos y proyectos cambiaron. Apareció como un hallazgo: "Oh, solo los estábamos haciendo porque los hacemos todos los años", en lugar de "Este es realmente el valor o los resultados deseados que queremos para los jugadores".
Esa fue una buena señal porque el portafolio de productos ocupa mucha capacidad, lo que no le da mucho espacio a la innovación. El dar de baja productos y decir: "No vamos a hacer eso este año", da espacio a la creación de nuevo valor.
Cómo el aprendizaje impulsa la innovación
Surgieron nuevos tipos de productos porque los equipos invirtieron más tiempo en alquilar un producto, basándose en "¿Quién es nuestra audiencia principal?" y "¿Cómo les sirve este producto?"
A veces, simplemente dar el espacio para pensar, hablar y discutir crea innovación. Y eso fue algo que se consideró, incluso en la forma en que se diseño el curso.
Técnicamente, se podría terminar el curso en un día, pero insistir en que fueran dos días. Modela cómo dar tiempo y espacio para la discusión, el debate, la retroalimentación y la defensa del diablo. Se quería que la gente lo experimentara. Además de modelar que cuando se le da a la gente el espacio y el tiempo para innovar, lo harán.
Debido a que no se suele cuestionar por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo y no se suele desafiarse los unos a otros, los proyectos están más centrados en el jugador, impactan y están alineados con la estrategia.
Con demasiada frecuencia, las empresas no dan tiempo ni espacio a las personas porque se centran en la eficiencia. “Hacemos esto todos los días. Hacemos esto todos los años. Hacemos esto todos los meses”.
Bueno, la innovación lleva tiempo, espacio, fracaso y debate. Y a través de experiencias de aprendizaje de alta calidad, puede ayudar a las personas a adoptar una mentalidad que facilite la innovación y brindarles procesos que respalden la innovación.
