Agile Latam ‚Äď Cap√≠tulo 17: Lean Inception con Paulo Caroli y Antonio Gallardo

Esta edici√≥n del podcast (ahora tambi√©n en youtube) Deiby Ordo√Īez y Evelyn Cavajal la dedicaron a conversar generalidades y particularidades sobre Lean Inception con 2 grandes expertos invitados.

Ellos son Paulo Caroli, Consultor principal de Thoughtworks, co-fundador de AgileBrazil y autor del libro ‚ÄúLean Inception: creando conversaciones hacia un producto exitoso‚ÄĚ, y Antonio Gallardo, Consultor en ThoughtWorks, podcaster en Hormigas Agilitas y Certified Lean Inception Trainer en Caroli.org.

 

¬ŅQu√© es? ¬ŅQu√© no es? ¬ŅQu√© hace? ¬ŅQu√© no hace?

Partimos la conversación con esta serie de preguntas que también corresponden a una de las actividades dentro de un Lean Inception.

¬ŅQu√© ES Lean Inception? Es un taller colaborativo para alinear a un grupo de personas, identificar cu√°l es el MVP de su producto y por d√≥nde empezar.

¬ŅQu√© NO ES Lean Inception? No es gesti√≥n de portafolio, no es para elegir iniciativas, no es una etapa de un descubrimiento para averiguar cu√°l es el problema que vamos a resolver.

¬ŅQu√© HACE Lean Inception? Hace actividades colaborativas que pone juntas personas con perspectivas y puntos de vista distintos (negocio, User Experience, tecnolog√≠a, etc) para buscar una intersecci√≥n que permita crear en conjunto un plan para el m√≠nimo producto viable (MVP) para su producto o iniciativa. Lean Inception hace que colaborativamente se construya un plan exitoso para un primer paso. Despu√©s seguimos cambiando, aprendiendo y pivoteando si es necesario, juntos.

¬ŅQu√© NO HACE Lean Inception? no hace magia, no resuelve todos los problemas de la organizaci√≥n, no es un trabajo individual o donde se toma una decisi√≥n unilateral.

Actividad de Lean Inception
Elaboración Inspirit de actividad de Lean Inception, sobre Lean Inception, basada en conversación con Paulo Caroli y Antonio Gallardo

¬ŅDe d√≥nde nace Lean Inception? ¬ŅQue vivieron para proponerlo?

Para los más curiosos, pueden ver un punteo de las influencias e hitos que marcaron la historia de Paulo Caroli y la creación de Lean Inception.

  • Paulo Carol√≠ estudi√≥ Ingenier√≠a de Computaci√≥n desde 1992 hasta 1997.
  • Hizo una Tesis de Maestr√≠a en Brasil de 1997 a 1999 a partir de algo que le encantaba: la Programaci√≥n Orientada a Objetos.
  • En esos a√Īos estaba surgiendo UML. Le encantaba la parte de an√°lisis y dise√Īo de proyectos en los a√Īos 90.
  • Rational contrat√≥ a tres personas de Object Oriented que crearon UML y RUP con 5 etapas para un proyecto de Software, d√≥nde la primera era Inception (comprensi√≥n de lo que hab√≠a que hacer en un proyecto: Release Plan, Arquitectura, Requerimientos).
  • Lleg√≥ a EEUU en el 2000 y se involucr√≥ con Agile.
  • Trabaj√≥ en una Startup del 2000 al 2006 (ten√≠a mucho inter√©s en el mundo de las Startups).
  • En 2006 empez√≥ a trabajar para Thoughtworks que era muy √°gi. Con la influencia de Martin Fowler y otras tres personas que participaron en los inicios de Extreme Programming cambi√≥ el ADN de la organizaci√≥n. Esto influy√≥ en su v√≠nculo con la agilidad.
  • Empez√≥ a seguir a Jeff Patton que viv√≠a tambi√©n en San Francisco. Ten√≠a un estilo de Design Thinking, User Centric Design, las personas, User Journeys: mapeaba todo a historias de usuario.
  • En Thoughtworks usaban el nombre Inception. Scrum era famoso y las historias de usuario eran famosas. El objetivo del Inception era comprender todo y al final tener un backlog de historias de usuario.
  • Jonathan Rasmusson, ex-Thoughtworks, luego escribi√≥ el libro The Agile Samurai (libro de referencia, en especial por su secci√≥n “Agile Project Inception”). El segu√≠a mucho Extreme Programming y se involucraba mucho con el negocio. Las actividades que √©l utilizaba mezclaba lo que necesitaba el negocio y lo que los desarrolladores necesitaban.
  • En ese tiempo no era muy colaborativo. Hac√≠an muchas actividades y por mucho tiempo: 2, 3, 4 o 5 semanas. Tomaban una sala de reuni√≥n, y personas entraban y sal√≠an. Al final ten√≠an una planificaci√≥n para un proyecto √°gil.
  • En 2010 fu√© a vivir a Brasil. √Čl era facilitador de Inception. Viajaba con el equipo y ten√≠a un buen inception de aproximadamente 1 mes.
  • En 2011 se cas√≥ y tuvo un hijo. La vida cambi√≥. No pod√≠a viajar por 3 o 4 semanas, sino por 1 m√°ximo.
  • √Čl estaba leyendo (por suerte) el libro de Eric Ries de Lean Startup en el primer viaje en el que ten√≠a que facilitar un Inception. Dijo que se iba a quedar una semana porque se iba a enfocar en el MVP y no en todo el producto. No sali√≥ bien porque las actividades no estaban dise√Īadas para el MVP.
  • Segu√≠a teniendo la misma restricci√≥n de tiempo, y empez√≥ a impulsar cambios. Entre 2013 y 2014 hac√≠a inceptions de 1 una semana incorporando cambios que salieron muy bien. Surge el nombre de “Directo al punto”.
  • En 2016, con el Coaching de Martin Fowler generaron un nombre m√°s gen√©rico que hicieran sentido en todas partes. De esa experiencia pr√°ctica, viajando mucho a Chile, Argentina, Colombia, Ecuador, sin poder viajar muy lejos. Surge el nombre de Lean Inception con la aplicaci√≥n en Brasil y los pa√≠ses vecinos.

¬ŅC√≥mo les ha ido aplicando Lean Inception?

En Chile, en la experiencia de Antonio, al comenzar a aplicar Lean Inception reconoce mucha resistencia de parte de las organizaciones, sin embargo, cuando los equipos han logrado ver el valor de conseguir un MVP colaborativamente, con el resultado de un producto a lanzar, tiene una gran aceptación.

Al presentar un modelo de 1 semana las empresas mostraran mucha sorpresa, usualmente tendiendo a hacer en muy pocos días o incluso horas, pero una vez realizado se va generando confianza en el proceso, entiendo juntos el por qué se hacen las cosas.

Finalmente, el resultado de aprendizaje y el team building que se gesta en los equipos es enriquecedor para los facilitadores y participantes, validar hipótesis y ver resultados a corto plazo.

Casos / Ejemplos

Hospital (Brasil)

Empez√≥ por departamento de tecnolog√≠a y ahora estan usando Lean Inception con el Covid. Tuvieron que hacer cambios muy r√°pidos en el hospital; no ten√≠a nada de tecnolog√≠a pero ten√≠an doctores, enfermeros, personal administrativo y un facilitador que vino de tecnolog√≠a para ayudar a elegir el MVP para empezar un ala para el Covid. No es solamente de tecnolog√≠a, es para alinear a las personas y elegir juntos una soluci√≥n, es para empezar peque√Īo.

El mejor MVP es lo que el equipo elige como MVP. Lo importante es que elegimos juntos. En general (…) con el MVP (y conozco muchos (…)) vas a pivotear mucho.

Paulo Caroli

Hospital Calvo Mackenna (Chile)

Foto tomada de publicación del Hospital Mackena sobre este caso. Click aquí para ver la publicación.

Un proyecto para el area de cuidados paleativos para ni√Īos en el Hospital. El objetivo era ayudarlos registrar el cuidado del dolor en los ni√Īos de cuidados paleativos. Se hizo una Lean Inception en remoto con personal del hospital y con usuarios. (Puedes ver la publicaci√≥n del Hospital haciendo click aqu√≠).

Hip√≥tesis: Se defini√≥ un MVP que era para personas tutoras, no para los ni√Īos. Era para registrar dolor y tener un nivel de medicaci√≥n adecuado para no tener tantas crisis.

Las hip√≥tesis hay que validarlas. Cuando se lanz√≥ el producto los que m√°s lo usaron fueron los ni√Īos, registrando sus dolores, mostrandolo a sus familias, y empezando a ser parte de las decisiones de sus enfermedades. Pusimos otros s√≠ntomas aparte del dolor, que era el foco inicial, d√°ndonos cuenta que la gesti√≥n de las nauseas era relevante, pudiendo empezar a controlarlas mejor.

No lo podríamos haber descubierto, validado y pivotado sin haberlo lanzado.

Una equivocación más rápida, es un gran éxito

Proyecto Cancelado

El equipo mostró el resultado, el MVP, y luego el proyecto fué cancelado. El equipo no lo podía creer.

Los llamó el gerente. No se sabía si iba a reclamar por algo, pero fué todo lo contrario. Agradeció porque habían invertido y aprobado más presupuesto. Cuando vió el resultado del Lean Inception notó con claridad que no era el rumbo que querían tomar y decidieron cancelarlo, ahorrando mucho dinero. No era ni siquiera necesario ejecutar el MVP.

Esto es un escenario distinto de éxito.

Consideraciones sobre actividades particulares de Lean Inception

Lean Inception tiene influencia de Agilidad, Design Thinking y Lean Start-up.

Personas

Imagen de ejemplo. Técnica Personas de Libro Lean Inception.
Imagen de ejemplo. Técnica Personas de Libro Lean Inception.

¬ŅNo se queda corta la t√©cnica al basarse en supuestos? ¬ŅC√≥mo mejoramos la precisi√≥n de estos supuestos?

La actividad es para compartir los conocimientos que tenemos sobre las personas que consideramos importantes. Es un espacio corto dentro del Lean Inception.

Podemos tener conocimiento a partir de acciones previas al Lean Inception:

  • Comprender a las personas
  • Aprender con ellas
  • Hacer entrevistas

El resultado de todas estas actividades se usa en la actividad de personas.

Los participantes pueden tener conocimientos complementarios que compartir:

  • Las personas de UX: ejp, resultados de User Research.
  • Las personas de negocio: ejp, datos de sus reportes.
  • Las personas de ingenier√≠a: ejp, datos del uso del producto.

Traemos las distintas perspectivas y conocimientos.

Si no tenemos conocimientos traemos las suposiciones que tenemos, y el MVP nos va ayuda a validar estos supuestos.

Revisión técnica, de negocio y de UX

Revisión técnica, de UX y de Negocio en mural de Lean Inception

La parte t√©cnica y de negocio son usuales, la de UX a√ļn no tanto ¬Ņc√≥mo y porque incluir est√° revisi√≥n de UX de forma diferenciada?

La agilidad empezó integrando solo negocio y tecnología, y no tenía UX, esa es la realidad.

Cuando se empezó a generar el Lean Inception se realizaba la revisión técnica y de negocio solamente. Igual se convocaba a las personas de UX para estar juntos en toda las sesiones. Las personas de UX se aburrían, no participaban.

La reflexi√≥n que sigui√≥ fue: ¬ŅPor qu√© no les estamos preguntando su punto de vista? Cuando se hizo el cambio fue incre√≠ble, todos participaban y era necesario ese conocimiento/punto de vista.

En otras t√©cnicas tambi√©n pasa. Por ejemplo, en las historias de usuario se habla de Business Value, pero y el ¬ŅUser Value? ¬Ņy qu√© involucra tecnol√≥gicamente?.

Antes esta actividad ten√≠a otros nombres (“Nivelando las features”, “mirando diferentes perspectivas”). Martin Fowler fue el que le dijo a Paulo Caroli que lo que se estaba haciendo era una Revisi√≥n t√©cnica, de negocio y de UX, no era necesario inventar otros nombres.

Secuenciador de funcionalidades

¬ŅQu√© tan estable es el resultado? ¬ŅC√≥mo evoluciona esta secuenciaci√≥n en la pr√°ctica despu√©s del Lean Inception?

Para llegar al secuenciador hay una serie de actividades previas que permiten enlazar informaci√≥n, hacer una revisi√≥n y generar una conversaci√≥n. Es dif√≠cil generarlo sin ese entendimiento com√ļn previo. Cuando llegamos ah√≠ ya tenemos radiadores de informaci√≥n de certidumbre, valor que aporta al negocio y al usuario, que tan dif√≠cil puede ser o qu√© tanto esfuerzo va a requerir.

Generalmente el secuenciador ayuda para el primer lanzamiento. Pero despu√©s hay mucho feedback, que puede cambiar poco mucho lo se√Īalado en el secuenciador.

El Release Plan por ejemplo estaba en horizontal, más detallado y asertivo con fechas; el secuenciador esta en vertical y menos detallado. Lo que me gusta de la vertical es que te enfocas en la primeras líneas, y no en una sola que te hace siempre todo lo que viene.

Diccionario Agile: MVP

¬ŅQu√© es u MVP?

Es la sigla de Minimum Viable Product, Mínimo Producto Viable.

Es lo mínimo posible que puedes hacer que te aporte un máximo de aprendizaje para validar una hipótesis de negocio.

Q&A: ¬ŅC√≥mo convencer a los l√≠deres/gerencias/jefaturas de aplicar Lean Inception? 

No es f√°cil. Cuando nos llaman es m√°s simple, porque es por pedido, hay una credibilidad previa, aunque las primeras igualmente cuesten.

Sobre cómo convencerlos, va a depender de la organización, de la cultura, su foco en las personas, del momento en el que están.

  • Lo mejor es probar, sin llamarlo Lean Inception ir generando esos espacios colaborativos y de entendimiento com√ļn. Experimentar.
  • Plantear la idea de que si no funciona, se deja de lado. Despu√©s de probarlo se empieza a ver el valor.
  • Contar ejemplos y casos.
  • Hablar de la competencia, y c√≥mo lo est√°n haciendo. Si son l√≠deres en su negocio, tal vez no necesitan cambiar, pero la mayor√≠a necesitan ir cambiando.

Pre-aviso de próximo libro

Paulo Caroli no mencion√≥ en primicia que pr√≥ximamente estar√°n publicando un nuevo libro en el que llevan 5 a√Īos trabajando: Product Backlog Building.

Cuando sales del Lean Inception tienes un buen plan de MVP, en el libro abordan cómo ahora a partir de él se plantean las primeras User Stories para un sprint.

Se publicar√° en portugu√©s y posteriormente, rapidamente, en Espa√Īol.


¬°Gracias por leernos/escucharnos!

Esperamos que te haya gustado este cap√≠tulo. Agradecemos mucho a Antonio y Paulo por su disposici√≥n y generosidad. Si te gustar√≠a que profundiz√°ramos un poco en alg√ļn tema, recuerda dejarlo en los comentarios.

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Nos escuchamos en un próximo capítulo.

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